Jacomien de Jong: ‘Netwerkleiderschap in plaats van hiërarchie’

Amstelland Zorg is geen klassieke organisatie en wil dat ook niet zijn. Het is een netwerk waarin huisartsen, apothekers en fysiotherapeuten samen optrekken. Bestuurder Jacomien de Jong noemt het liever een organisme dan een structuur: iets dat meebeweegt met de context, de mensen en de vragen die zich aandienen.

Amstelland Zorg is een multidisciplinaire coöperatie waarin georganiseerde huisartsen, apothekers en fysiotherapeuten zijn verenigd. De organisatie werkt aan zorginnovatie en ketensamenwerking, maar ondersteunt ook op het vlak van bedrijfsvoering, arbeidsmarkt, digitalisering en praktijkontwikkeling. Dat kan gaan over samenwerking in de wijk, maar net zo goed over het opstarten of beëindigen van praktijken, gezamenlijke inkoop of het organiseren van zorg die niet in een monodisciplinair contract past.

Daarnaast zijn er negen multidisciplinaire wijksamenwerkingsverbanden. Daar wordt zichtbaar hoe regionale afspraken landen in de dagelijkse praktijk en krijgt de regio vanuit de wijk weer nieuwe ideeen die uitgewerkt kunnen worden. ‘Wij horen vanuit deze wijksamenwerking hoe het gaat in de wijk,’ zegt Jacomien. ‘De beweging van wijk naar regio en weer terug is essentieel.’

Netwerkleiderschap

Leidinggeven in zo’n constructie vraagt volgens Jacomien om een andere vorm van leiderschap. ‘Je hebt verantwoordelijkheden voor een grote groep, maar je kunt nauwelijks hiërarchisch sturen. Je bent afhankelijk van draagvlak.’ Dat maakt netwerkleiderschap cruciaal: aanvoelen wanneer je richting moet geven en wanneer je ruimte moet laten.

Ze gebruikt graag het beeld van een dirigent. ‘Mijn rol is om de juiste kleuren en klanken uit de groep te halen. Ik bepaal niet elk detail, maar zorg wel voor samenhang.’ Dat is iets anders dan vooroplopen en het tempo bepalen. ‘Je moet voortdurend in verbinding staan met wat er speelt in het orkest.’

Kwetsbaarheid als bestuurlijk instrument

Vertrouwen ontstaat volgens Jacomien niet door zekerheden te etaleren, maar juist door dilemma’s te delen. ‘Soms voel ik bestuurlijk dat een bepaalde stap nodig is, terwijl ik weet dat leden er nog niet zijn.’ Door die spanning expliciet te maken, ontstaat er ruimte voor begrip. ‘Dan kun je je verplaatsen in elkaars positie.’

Dat geldt ook andersom. Leden moeten hun achterban meenemen in keuzes die niet altijd direct positief uitpakken. ‘De vraag die dan onder tafel ligt is: ben je voldoende voor mij opgekomen?’ Door die vragen bespreekbaar te maken, groeit wederzijds vertrouwen.

8 soorten ‘nee’

Weerstand is zelden eenduidig. ‘Een nee is bijna nooit gewoon nee,’ zegt Jacomien. ‘Er kunnen 8 verschillende redenen onder zitten: onzekerheid, gebrek aan informatie, botsende belangen of simpelweg overbelasting.’ Het vraagt nieuwsgierigheid om die lagen te blijven verkennen.

Daarbij maakt Amstelland Zorg gebruik van principes uit deep democracy. Dit is een gespreksmethodiek gericht op inclusieve besluitvorming, waarbij naast de meerderheid ook de wijsheid van de minderheid wordt meegenomen. Dat gebeurt niet volgens een vast stramien. ‘Soms werkt een groepsgesprek, soms kleine groepjes, soms een vissenkom. En soms werkt niets.’ Variatie is belangrijker dan methode. ‘Het gaat erom dat mensen zich op verschillende manieren uitgenodigd voelen om mee te doen.’

Processen zijn niet lineair

Rust en overzicht ontstaan niet door alles strak te plannen, erkent Jacomien. ‘In netwerkorganisaties lopen tempo’s nooit gelijk.’ Soms zijn er formele deadlines, terwijl de beweging in de groep tijd nodig heeft. ‘Dan ga je 2 stappen terug om er daarna 1 vooruit te zetten.’

Loslaten is daarbij onvermijdelijk. ‘Als je accepteert dat processen niet lineair zijn, ontstaat er ruimte.’ Die ruimte zit volgens haar niet in controle, maar in verbinding. ‘Lukt het ons om het eerlijke gesprek te blijven voeren? Dat is belangrijker dan een perfecte planning.’

Faciliteren en begrenzen

De grens tussen faciliteren en sturen is scherp waar het gaat om verantwoordelijkheid. ‘Wij hebben expertise in besluitvorming, governance en bedrijfsvoering. Dat voegen wij toe.’ Tegelijkertijd blijft de inhoudelijke richting van de zorg bij de professionals. ‘Zij bepalen waar de zorg naartoe gaat.’

Maar als bestuurder draagt Jacomien ook eindverantwoordelijkheid. ‘Ik moet risico’s beheersen en zorgen voor een gezonde organisatie. Daar kan ik stellig in zijn.’ Dat kan soms schuren met het proces of belangen van de leden.

Multidisciplinair is geen vanzelfsprekendheid

Een hardnekkig misverstand over multidisciplinaire samenwerking is volgens Jacomien dat je vooraf kunt bepalen wie er wel of niet nodig is. ‘Zodra iemand zegt: die discipline hoeven we er niet bij te betrekken, hoeft dat niet juist te zijn.’ Juist door andere perspectieven toe te voegen, ontstaat inzicht. ‘Je ontdekt wat je zelf te snel invult.’

 Die les geldt ook intern van uit de regio-organisatie. ‘Ook wij moeten oppassen dat we niet denken: dit is vast niet relevant voor die groep.’ Aannames zijn vaak de grootste valkuil.

Geen blauwdruk, wel richting

Amstelland Zorg ziet zichzelf nadrukkelijk niet als model voor andere regio’s. ‘Er is geen handleiding voor dit soort samenwerking,’ zegt Jacomien. ‘Alles is afhankelijk van geschiedenis, cultuur en context.’ Wat voor haar werkt, is denken in netwerken en organismen in plaats van vaste structuren.

Die manier van werken vraagt acceptatie. ‘Soms word je groter, soms kleiner. Partners kunnen aanhaken of weer loslaten.’ Haar ambitie is niet om te groeien om het groeien. ‘Misschien is het ultieme succes wel dat we onszelf ooit overbodig maken.’

De eerste lijn zal de komende jaren alleen maar belangrijker worden, verwacht ze. Hoe die zich precies ontwikkelt, weet niemand. ‘Maar als we blijven denken in verbinding, vertrouwen en beweging, kunnen we meebewegen met wat komt.’