Hoe Zuid-Limburg bouwt aan toekomstbestendige huisartsenzorg

Wat Esther aanspreekt aan haar rol, is dat het niet bij plannen en rapporten blijft. ‘Ik zeg altijd: visie zonder actie is hallucinatie. Ik word heel gelukkig als ik zie dat we als team echt een bijdrage leveren aan een maatschappelijke opgave.’ Dat voelt ze het meest in de praktijk. ‘Als ik in huisartspraktijken kom en mensen zeggen: ‘Dat heeft ons echt geholpen. We kunnen nu op vrijdagmiddag even vrij nemen, want we hebben het beter ingeregeld. Of als patiënten tevreden zijn: terug te horen via metingen.’

De pluspraktijk als antwoord op regionale druk

De pluspraktijk begon in 2016 als pilot met 15 praktijken. 4 jaar lang werd getest, gemeten en geëvalueerd, niet alleen op tevredenheid van huisarts en patiënt, maar ook op doelmatigheid. Dat laatste was essentieel, omdat de aanpak investering vraagt van zowel zorggroep als praktijken en verzekeraar. De uitkomsten waren overtuigend. Esther zag dat digitalisering mensen met laagcomplexe vragen sneller hielp, terwijl er juist ook extra aandacht kwam voor kwetsbare groepen. In de regio werd ingezet op principes als positieve gezondheid en op meer tijd en begeleiding voor patiënten met complexe problematiek. Tegelijkertijd bleek dat praktijken gerichter gingen verwijzen. ‘We hebben aangetoond dat door deze manier van werken ook veel minder verwezen werd’, vertelt ze. ‘Doordat patiënten beter in beeld zijn en beter begeleid worden, wordt er veel gerichter verwezen.’

Samen leren en verbeteren

Een belangrijk onderdeel van het succes was dat leren niet vrijblijvend bleef. Praktijken werden in netwerken ingedeeld en kregen inzicht in cijfers via dashboards. Dat maakte het gesprek concreet en stimuleerde onderlinge reflectie. ‘We hebben alle praktijken voorzien van een dashboarding tool’, zegt Esther. ‘Door inzicht te krijgen in elkaars cijfers konden ze zien: hoe kan dat dan? Ik heb ook een achterstandswijk en jij verwijst twee keer meer naar cardiologie dan ik. Waar ligt dat aan?’ Het leidde tot uitwisseling van best practices en een cultuur van samen verbeteren.

Op basis van de pilot besloot de verzekeraar in 2020 tot regionale uitrol. Deelname was vrijwillig, maar bijna alle praktijken sloten zich aan. ‘Op twee huisartsen na, die gingen met pensioen, is iedereen aangesloten bij dit concept’, vertelt Esther. Voor haar laat dat zien dat regionale organisatiekracht ook een antwoord kan zijn op commerciële ketens in de huisartsenzorg. ‘Als zorggroepen in Nederland dit zo gaan organiseren, heb je een mooi antwoord op commerciële ketens. Het voordeel is daarnaast dat je veel beter de context van de regio erin kunt betrekken. Je doet meer recht aan de kleur lokaal.’

Eerst de basis op orde

Die regionale context werd ook de reden om het concept verder te ontwikkelen. De pluspraktijk richtte zich eerst vooral op hoe praktijken hun processen en zorginhoud konden vernieuwen, met programmalijnen rondom digitalisering, doelmatigheid en zorg voor specifieke doelgroepen, naast stevige ondersteuning op bedrijfsvoering. Dat laatste bleek noodzakelijk toen de aanpak werd opgeschaald. ‘Die pilotpraktijken waren de slimste jongetjes van de klas’, zegt Esther. ‘Die hadden de basis op orde en konden innovaties vrij makkelijk implementeren. Maar toen we naar de hele grote groep gingen, merkten we: wacht even, dat is niet zo evident voor iedereen.’

Daarom werd er geïnvesteerd in het ‘basis op orde’ brengen, met praktijkmanagement, scans en leergangen over HR, financiën, logistiek en inkoop. Want als de dagelijkse organisatie wankelt, is veranderen bijna onmogelijk. ‘Als je een hele hoop personeelsproblemen hebt, dan kun je niet je processen aanpassen’, vat Esther samen. ‘Dus zijn we ook gaan investeren in een programma om met name die basis op orde te brengen.’

Van pluspraktijk naar pluswijk

De volgende stap werd wijkgerichter samenwerken: de pluswijk. De aanleiding kwam deels uit gesprekken met huisartsen over positieve gezondheid, waar al snel zichtbaar werd dat achter zorgvragen vaak sociale problemen schuilgaan. ‘Dan blijkt dat iemand niet buikpijn heeft omdat hij een buikprobleem heeft, maar omdat hij schulden heeft’, vertelt Esther. ‘Dan ga je doorverwijzen naar maatschappelijk werk, maar vervolgens zeggen huisartsen: ‘We weten niet bij wie we moeten zijn. Er zijn lange wachttijden. We hebben het nu in kaart gebracht, maar we krijgen het niet geregeld.’’

Met middelen uit het Integraal Zorgakkoord (IZA) werd de pluswijk uitgebreid aangezet, met stevige inzet op welzijnscoaches, de doorbraakmethode en wijkgerichte pilots waarin professionals en inwoners samen optrekken. Esther noemt het belang van welzijnscoaches, die mensen weer verbinding laten maken met hun omgeving en zo ook somatische en psychische klachten helpen verminderen. Voor multiprobleemgezinnen wordt de doorbraakmethode ingezet, waarbij niet regels en loketten, maar het echte knelpunt centraal staat. ‘Die methode kijkt: wat heeft deze persoon nu echt het hardst nodig? En hoe kunnen we dat organiseren, misschien los van allerlei regels en procedures?’

Daarnaast werken 6 pilotwijken met een budget en een brede groep betrokkenen aan sociale cohesie, van welzijnswerkers en wijkzorg tot huisartsen en inwoners. ‘Wat voor burgerinitiatieven zijn er? Welke verenigingen? Wat kunnen we samen nog meer organiseren om die cohesie te krijgen?’ Het doel is dat de wijk zelf sterker wordt, zodat mensen elkaar eerder weten te vinden en zorgvragen minder snel medische vragen worden.

Wanneer is een pluswijk geslaagd?

Wanneer is een pluswijk geslaagd? Esther gelooft niet in blauwdrukken. ‘Als de inwoners echt ervaren dat ze het meer samen doen, dat ze beter weten waar ze terecht kunnen met hun vragen en dat er een natuurlijker samenwerking ontstaat tussen het sociaal domein en het zorgdomein.’

Voor huisartsen moet dat merkbaar worden in snelheid en gemak van schakelen, en in kennis van wat er in de wijk beschikbaar is. ‘Dat je beter een beeld hebt: wat voor opties heb ik in de wijk? Een wandelclub, ervaringsdeskundigen, noem maar op. En dat je makkelijker en sneller kunt schakelen met die andere domeinen.’ Haar droom gaat nog verder: ‘Dat het ook veel meer fysiek bij elkaar komt. Dat je huisartsenzorg bij het sociaal domein combineert, misschien bij een school of een verzorgingshuis, en dat je elkaar letterlijk makkelijker weet te vinden.’

Invloed houden begint bij goede organisatie

Een rode draad in Esthers verhaal is invloed houden als huisarts, juist in grote veranderprogramma’s. Dat vraagt om goed georganiseerde governance en echte inspraak. In Oostelijk Zuid-Limburg zijn alle praktijkhoudende huisartsen verenigd in een vereniging die aandeelhouder is van het bedrijf. ‘Op die manier hebben de leden invloed via het bestuur, maar ook via de ledenvergaderingen op wat wij organiseren’, zegt Esther. ‘We willen aansluiten bij de wensen en behoeften van onze achterban.’

Die gezamenlijke organisatiekracht was ook cruciaal bij een moment dat haar persoonlijk bijbleef: het gezamenlijk optrekken met gemeenten voor de pluswijk-aanpak. Met 8 gemeenten in de regio was dat geen vanzelfsprekendheid. Toch lukte het om gezamenlijk een plan te maken en in te dienen. ‘Iedere gemeente doet vaak heel erg zijn eigen ding, dat is ook het idee van decentralisatie’, zegt Esther. ‘Dus dat daar zo mooi samen in opgetrokken werd omdat het gezamenlijk belang gezien werd, daar was ik wel heel trots op.’

Landelijke valkuilen en urgente keuzes

Tegelijkertijd ziet ze landelijk risico’s. Zorggroepen moeten volgens haar eerst logisch en stevig georganiseerd zijn in hun werkgebied, met een heldere rol voor huisartsen. ‘De inspraak van de huisarts moet je goed regelen’, zegt ze. ‘Anders verlies je je achterban. Dan worden ze argwanend: gaat de zorggroep dadelijk bepalen wat er in mijn praktijk gebeurt?’

Ze kijkt ook kritisch naar de snelheid waarmee regionale eerstelijns-samenwerkingsverbanden vorm krijgen. ‘Ik vind het een mooie ontwikkeling, maar het begint met het organiseren van de huisartsenzorg zelf’, zegt Esther. ‘En het gevaar is dat, als huisartsen nog niet voldoende georganiseerd zijn, een grote organisatie de lead neemt in zo’n verband. Dat zou ik jammer vinden.’

Voor de komende jaren is haar boodschap urgent en praktisch tegelijk: investeer in elkaar, in de wijk en in regionale samenwerking, zodat huisartsen met een stevig plan aan tafel zitten. ‘Als je een plan hebt vanuit het perspectief van de huisarts, heb je ook een veel betere onderhandelingspositie naar de andere partijen.’

Zonder fundament geen vernieuwing

Een ander punt dat Esther belangrijk vindt, gaat over de financiering die deze regionale kracht mogelijk maakt. Veel zorggroepen leunen op ketenzorgmiddelen als fundament onder hun organisatie. Landelijke ontwikkelingen die ketenzorg rechtstreeks bij individuele praktijken willen beleggen, vindt ze riskant. Niet alleen omdat ketenzorg per definitie samenwerking vergt met andere partijen, maar ook omdat het de basisfinanciering van zorggroepen kan uithollen. ‘Dan mis je het fundament om de ondersteuning van praktijken en de versterking van wijken regionaal te organiseren’, waarschuwt ze. En juist dat is nodig om te voorkomen dat goede ideeën blijven hangen in overlegstructuren.

De Zuid-Limburgse aanpak laat zien dat luisteren minstens zo belangrijk is als sturen, en dat echte verandering vraagt om een combinatie van regionale organisatiekracht en wijkgerichte nabijheid. De pluspraktijk begon met het vernieuwen van werkwijzen in de praktijk, maar groeit nu door naar een netwerk waarin zorg en welzijn elkaar sneller vinden. Niet als blauwdruk van bovenaf, maar als beweging die in de wijk moet landen. ‘We moeten het samen doen’, is de kern die Esther steeds weer terugbrengt. Vandaag, om morgen beter samen te werken.